日前，在2022聯(lián)商網(wǎng)大會上，家家悅董事長王培桓圍繞“堅持零售本質(zhì) 提高跨越周期的能力”進行了主題演講。他認為，戰(zhàn)略是方向，顧客是核心，零售企業(yè)想要真正地跨越周期，必須堅持零售的本質(zhì)。

“我們現(xiàn)在公司支撐的是三個支柱：超市，供應(yīng)鏈，食品加工。我們的預(yù)制菜已經(jīng)超過12個億，現(xiàn)在也在加強與區(qū)域零售商的合作，合作實現(xiàn)供應(yīng)鏈對接、信息對接來保證區(qū)域零售商的效率。”在王培桓看來，跨越周期，效率也很關(guān)鍵，沒有良好的效率，你很難保障前端的服務(wù)能力，很難保證運營能力。

以下為家家悅董事長王培桓演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

我認為這次會議放在威海開是非常有意義的，二十年前，會議在威海開，大家都去了劉公島，看了之后的感悟就是自己必須強大，被動，沒有能力就要挨打，所以那期間很多來了（的企業(yè)），現(xiàn)在都活得很好。這一次跨越周期，我建議大家去成山頭，可以看到下面是波濤洶涌，但是你跨過去就是海闊天空。

我想做一家企業(yè)，非常重要的一點不是能力有多大，而是你能走多遠。不論是好的時代，壞的時代，都能夠穩(wěn)定的向前發(fā)展。

一、戰(zhàn)略是方向

怎樣才能跨越周期呢？我認為對企業(yè)而言戰(zhàn)略是方向。作為企業(yè)，最怕的一件事是拼命的往前跑，跑到終點才發(fā)現(xiàn)方向錯了。

胖東來的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？從我旁觀者的角度來說，就是兩個字——“喜歡”：做顧客喜歡的門店，提供員工喜歡工作的平臺。胖東來并不以做100億，200億，300億為目標，不是做全省、做全國（連鎖品牌）。因此，只要顧客不喜歡的門店他就不做，只要顧客不喜歡的事他就改進，讓員工就是按照顧客喜歡的門店去進行市場運營、商品管理……

戰(zhàn)略和組織能力一定是乘法，組織能力等于0，戰(zhàn)略就等于0。剛才東來強調(diào)的就是組織能力，用組織能力來保障做一個顧客非常喜歡的門店。不少實體零售企業(yè)講被線上沖擊，為什么東來的店就不受沖擊呢？是因為消費者喜歡。

家家悅也是有自己清晰的戰(zhàn)略，每年七八月份是我們戰(zhàn)略改進的時期。因為沒有清晰戰(zhàn)略的話，就沒法做下一年的預(yù)算；只有做戰(zhàn)略，你的預(yù)算才能保證按照戰(zhàn)略的原則來做的。

戰(zhàn)略一定是一把手工程，公司的戰(zhàn)略一定是董事長親自抓。職能戰(zhàn)略，商品戰(zhàn)略，區(qū)域戰(zhàn)略等等，一定是各部門的第一負責人親自抓，否則沒法承接總的戰(zhàn)略，所以真正的戰(zhàn)略一定是一把手的工程。

我們這幾年堅持了區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉的發(fā)展戰(zhàn)略。盡管我們現(xiàn)在已經(jīng)走出威海，但在其他區(qū)域的發(fā)展，我們?nèi)匀皇亲裱@樣的方式，是做區(qū)域的，而不是做全國的。

多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略看似是比較容易的，但是相對來講其實難的。我們的門店差不多30多個分組，不同的門店，不同的區(qū)域，不同的業(yè)態(tài)，各自有不同的市場定位的。看似都是超市，但是做起來非常難。我認為作為一個區(qū)域的發(fā)展還是重點，區(qū)域里面應(yīng)該是多業(yè)態(tài)發(fā)展的，多層次發(fā)展的。

十年以前，五年以前，我們強調(diào)的是消費升級，彼時，經(jīng)濟高速成長，按照這個模式走是可行的。但是到了現(xiàn)在，消費分層越來越重。如果真正走區(qū)域零售商，只經(jīng)營這一塊，我認為是難的，用不同的方式服務(wù)于不同的消費者更能形成力量。

在威海290萬人口，我們有300多家店，有購物中心大賣場，社區(qū)大賣場，有社區(qū)店，農(nóng)村店，一個供應(yīng)鏈體系要服務(wù)于不同的業(yè)態(tài)方式。因為區(qū)域密集有利于資源共享，增強區(qū)域的綜合服務(wù)能力，所以我們現(xiàn)在有農(nóng)村店，社區(qū)超市，大賣場，折扣店，會員店，要提升我們綜合的服務(wù)能力來滿足不同層次的顧客需求，甚至是來滿足顧客的需求。

舉例來說，我們在威海，消費者平均到店的頻率一般一周2次，如果只有一個業(yè)態(tài)很難做到（這個到店頻率）。（雖然看起來）他到家家悅是一周2次，但是不等于到這個店兩次，因為我們有綜合的服務(wù)能力。不同的業(yè)態(tài)有有利于功能的互補，形成區(qū)域整體的服務(wù)優(yōu)勢。

二、堅持零售的本質(zhì)

如今我們走出威海，復(fù)制的還是家家悅的模式。戰(zhàn)略是方向，顧客是核心，我們真正的要跨越周期，必須堅持零售的本質(zhì)，本質(zhì)核心一定是顧客。

我認為根本的問題還是要打造良好的數(shù)據(jù)平臺來研究消費者的需求，把不同的消費者不同的需求進行更好的畫像，這是非常重要的。我想賣給誰？賣什么？怎么賣？這個位次一定不能顛倒。在任何情況下，對于零售零售企業(yè)爾雅，顧客一定是核心，把顧客的分析放在第一位。

所以我們在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)講經(jīng)營的分析，數(shù)據(jù)中心是專門做商品顧客分析，我們把這兩個都是分開的，做詳細的分析。因為多業(yè)態(tài)，不同的門店，不同的需求，一定來自于對顧客的研究，如果沒有的話，這個事肯定是非常難做的。用一個供應(yīng)鏈體系服務(wù)不同的顧客，服務(wù)不同的業(yè)態(tài)，確實是非常難的，唯一（途徑）就是靠數(shù)據(jù)。

我們經(jīng)常開展一些社區(qū)活動，把企業(yè)融入到顧客之中，融入到社區(qū)之中，通過不同的活動來拉近跟居民的距離。我們也不斷地去改造門店來提升門店的營運水平，加強線上，做好到店的服務(wù)工作。

服務(wù)消費者，顧客是核心。但是商品力是保障，沒有良好的商品力就沒有服務(wù)顧客的基礎(chǔ)。既要有商品采購能力，又要有商品的定制能力，研發(fā)能力。

家家悅一直堅持的是不走代理商制，把錢給工人，把錢給農(nóng)民，去掉中間環(huán)節(jié)。我們基地里面的直采和工廠的供貨達到90%以上，每年我們都與戰(zhàn)略供應(yīng)商制定聯(lián)合的生意計劃，高層定期互訪，把供應(yīng)商由面對面的談判變成肩并肩，手拉手向前走。

我們與全國500多個合作社和養(yǎng)殖場建立起了合作關(guān)系，在200多個基地簽訂了五年以上的基地合作協(xié)議，基地的源頭直采達到85%以上。特別是今年疫情期間，威海第一次封閉了15天，第二次封閉了5天，我們在保證居民供應(yīng)的同時，專門有服務(wù)農(nóng)民的組織，不能讓威海農(nóng)民種的東西爛在地里，特別像草莓這種東西，我們有專人把威海農(nóng)民生產(chǎn)的東西供應(yīng)給我們的居民，這個主要是靠什么？靠的就是基地的組織。

除此之外，我們也走國際化供應(yīng)鏈直采的路線，我們的展位上的商品，現(xiàn)在進口商品比重是非常高的，很多都是在國際上的自有品牌，有些我們也可以聯(lián)合做。

現(xiàn)在消費者的分級是非常嚴重的，我們一直講流量，但想好真正把消費者的需求做好的話，線上是很難做的，線上只能做基礎(chǔ)的東西，我們要跟線上去拼的話，可能我們是消費者通過精細化消費品進行附加值的增加，這樣的話，你才能跟線上真正作出差異化。

特別是在預(yù)制菜方面，我們特別強調(diào)的是及時，這個恰恰是提高門店差異化的能力，所以我們非常重視這方面的工作，在我們門店里面增加了需求。

現(xiàn)在我們就是這么多顧客，如何增加客流量？關(guān)鍵其實在于要增加顧客到店購買頻率。我認為顧客到店購買頻率是非常重要的。特別是現(xiàn)在一種群體（媽媽群體），她要求的是極致的便利，還有是老齡人群也要求便利，其實都給我們提供了很好的機會，所以及時是超市和線下很大差異的一項東西。

三、效率是關(guān)鍵

跨越周期，我想效率也是關(guān)鍵。沒有良好的效率，你很難保障前端的服務(wù)能力，很難保證運營能力，所以我們非常重視物流的建設(shè)，我們把戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域和物流的戰(zhàn)略相匹配。

供應(yīng)鏈是多業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)鍵，多業(yè)態(tài)發(fā)展難，其中對供應(yīng)鏈的要求是非常高的。在今年疫情期間我們有非常好的體會，在威海當時商局長晚上9點半給我打了電話，告訴我明天靜止。我說，靜止到什么程度？（收到的答復(fù)是）一律不準出來，保供任務(wù)由家家悅負責。

晚上我們臨時設(shè)置多個保供點，這些員工在12點以前必須到店，最高峰期間在威海包含城市、農(nóng)村在內(nèi)，果蔬需求是2000噸，想一想沒有強大的物流體系真的挺難的。壽光市場關(guān)閉期間，市長打電話問我，說壽光要關(guān)閉，會不會有影響？我說，沒有影響，因為我們都來自基地，不是批發(fā)市場，它關(guān)一個月對我們也沒有關(guān)系，所以我們在威海市場供應(yīng)期間沒出半點問題。

我們現(xiàn)在講資金效率，商品效率，門店平均效率，如果沒有好的供應(yīng)鏈體系確實是非常難保證的，所以我們在供應(yīng)鏈打造上，一般是本著“后厚前輕”的原則——門店是輕的，供應(yīng)鏈是重的。今年北京冬奧會張家口賽區(qū)所有吃的東西都是我們供應(yīng)的。

在供應(yīng)鏈供應(yīng)方面，我們推廣的都是與廠家實現(xiàn)運輸，將物流成本降低了27%，我們把周轉(zhuǎn)箱送給農(nóng)民，讓農(nóng)民按照我們的周轉(zhuǎn)箱來用，每個都有追溯碼，將來有什么問題都知道是哪個農(nóng)民造成的。

我們這幾年在信息化上投資也很大，打造數(shù)字化平臺，我們在智能補貨方面花了很多的時間來推動?，F(xiàn)在自動補貨的準確率超過90%，如果靠人這是很難的。另外大賣場要求的是周轉(zhuǎn)一定要達到20天以內(nèi)，社區(qū)店周轉(zhuǎn)要求達到12天以內(nèi)，就是要保證高效率，因為這個靠人是很難的，靠系統(tǒng)就減少對人的依賴。

我們也在提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的智能化，打造供應(yīng)鏈共享平臺做好我們的服務(wù)，對所有車輛全程監(jiān)控，而且和冷庫、冷鏈是相聯(lián)動的。

我們現(xiàn)在公司支撐的是三個支柱：超市，供應(yīng)鏈，食品加工。我們的預(yù)制菜已經(jīng)超過12個億，現(xiàn)在也在加強與區(qū)域零售商的合作，合作實現(xiàn)供應(yīng)鏈對接、信息對接來保證區(qū)域零售商的效率。

疫情期間我們的省委書記省長去到我們物流里面去視察，給予了很高的評價，這幾年家家悅通過聯(lián)商網(wǎng)每一次的活動確實向大家學習到了很多，受益也很大，在這艱難的時期也能夠活著，并且更好的發(fā)展，也希望大家多給予支持，多給予指點，謝謝大家。

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